中國平安的“象群效應”(上)
2019-11-18 16:36 中國平安

中國平安的“象群效應”(上)

作者|周掌柜  來源:周掌柜(ID:zhouzhanggui525)

中國平安,這家全球保險公司市值第一、管理總資產超過7萬億、有著180萬員工的超級巨頭像象群一樣在商業森林中穿行,員工無處不在的為各行各業提供服務,2019年前三季度,其歸屬于母公司股東營運利潤超1000億元,同比增長21.5%,整個2018年全年在經濟低迷中仍保持18.9%歸母營運利潤增長。

目前鮮有對中國平安戰略和發展模式的深度解讀。基于此,周掌柜咨詢在深度研究華為、騰訊等巨頭之后,將目光聚焦于中國平安的生態型增長戰略,我們獨家訪談近20位平安集團高管、一線員工和業內專家,翻閱其近10年的財報和超過50萬字的歷史資料。力求在其的“金融+科技”戰略向生態戰略升級的關鍵時刻,從文化、戰略、組織、領導力四個維度全面解構中國平安的破冰實踐。

歷史溯源:“蛇口精神”與“平安文化”

先說文化視角。

回顧一下“市值管理評論”專欄2018年對平安戰略的研究文章《中國平安的“大象鼻子”》,全球化合伙人宋欣有幾點印象異常深刻:其一就是馬明哲擲地有聲的那句話“別無選擇”,平安一直在別無選擇中主動選擇,背后折射出對市場的敬畏;其二是“大熔爐”特點,平安幾乎每年都有外籍高管代表行業獲得中國政府友誼獎,2019年獲得這項榮譽的是集團聯席CEO陳心穎女士,這位畢業于麻省理工的新加坡籍高管,背后是平安多元文化的外籍高管軍團;其三是平安戰略進化的敏捷和質樸,“送保障”、“送健康”、“送科技”和“送智能”,幾乎每10年都有一次戰略進化和升級。與“送”同等重要的一個關鍵詞是“請”,拿來主義,平安歷史上請過很多老師傅和外籍專家。“一送一請”流露出把自己看得很低,把伙伴看得很高。這些是容易觀察的特質。

歷史淵源來看,平安早期由輪船招商局發起,是一家1872年洋務運動時期興辦的民族企業。輪船業務起源于五口通商,之后外國輪船激增,中國水運業務被外輪壟斷80%的份額,國家之咽喉被遏制。1872那一年,“日夜望死”的曾國藩去世,日本明治天皇下令修建第一條鐵路,李鴻章上奏創辦這家公司,也天然承載了國人救亡圖存的夢想。

到1978年三中全會結束之時,輪船招商局全部資產僅剩1.3億元,經歷坎坷的袁庚在周恩來總理親自過問下獲得自由,并被命運選擇承擔起招商局構建蛇口工業區的重任,而在此之后,歷史選擇了馬明哲共同承擔這個使命。

也就是說,已經是混合所有制標桿的平安文化并非舶來品,從“蛇口精神”到“平安文化”都是關于開放和創新,我們對這個脈絡做了如下歸納:

溯源中國平安文化五個關鍵詞,我們分別選取了內部文件經常提及的五句話進行對比,感受一下改革開放的歷史感:

迎難而上:“平安不會守業,永遠在創業,永遠把我們的每一天當作新的起點,挑戰新的困難和目標。遇難而走不可取,與難共存是必然,迎難而上才是我們的追求”。這和蛇口精神的夢想文化相比,平安作為企業更強調面對市場環境的需求導向;

尊重規律:“無論是任何行業的經營,我們都必須遵循各自行業的規律、遵守各自行業的規則,用專業的人做專業的事情,以客戶服務為我們最終的經營目的”。平安強調尊重規律,特別是專業規律;

摸著石頭過河:“在某些領域或狀況下,如果河上有橋,我們為什么不付一點過橋費然后快速地通過?這樣不僅可以讓我們少犯探索的錯誤,還幫我們贏得了時間和空間。這方面平安強調漸進、務實型變革;

優勢融合:“平安和主要對手競爭的時候,靠的是什么?平安獨一無二的優勢是什么?我們的答案是國際化標準,本土化優勢”。蛇口精神強調融合國內外生產要素,平安在此基礎更強調融合后的競爭力打造;

人才賽跑:“我們允許有人暫時掉隊、犯錯,這是自然規律。在平安,就像是香港的賽馬,有能力的干部是跑出來的”。蛇口精神強調對人的寬容和解放,平安更強調在這個基礎上的強競爭和強淘汰;

這里面包括一個傳承了40年的不變邏輯在于——當時從蛇口率先叫響的口號“時間就是金錢,效率就是生命”,是深圳特區成立30多年來十大最有影響力的觀念之一,講的本質是對資源的精算問題。這和今天的中國平安的互聯網戰略以及AI戰略異曲同工,人工智能算法的本質就是精算,因為輸入、預測、輸出本質就是在信息獲取成本、計算成本、響應及時性約束情況下找出最優解的問題。從某種程度上,從蛇口精神到平安文化追求的本質從未改變。

盡管有這樣緊密的關聯,但平安的企業文化有著自己的特質:蛇口工業園區立足于國家戰略更強調對無限的超越,敢于打破舊的制度教條,逆轉宏觀邏輯;而根植于商業土壤的中國平安,在擁抱“無限”的過程中,沉淀的是企業的“有限”思考,也是一種壓縮自己回歸商業本身的思考。蛇口強調“敢為國家先”,平安踐行“敢為客戶后”。

再拉回鏡頭看,我們發現:平安文化變遷也是基于現實挑戰。金融零售的前沿實踐中,只有獲取增量用戶才能保證公司業務持續增長,現實愈發殘酷:一來中國互聯網公司的蓬勃發展實際上讓很多交易場景線上掌控在他們手中,這一點超過國外同行面對的跨行競爭壓力,當騰訊、頭條占據了社交媒體場景之后,在阿里、京東幾乎壟斷了電商入口,騰訊擁有11億互聯網用戶,阿里擁有超10億電商生態用戶,他們都在漸進式的切入企業和個人金融服務,這幾乎正面撞擊平安;二來科技創新具有極強的技術性,需要積累,也需要冒風險,這些特征與本來應該“穿西裝,打領帶”、“厭惡風險”的銀行家們有一些距離,金融發展科技做不好就是腹背受敵;三來用創新科技穿透自己的專業組織也是一個世界難題,每個大公司的部門墻在強KPI導向下都會厚的讓人畏懼,一般來說業務部門沒有動力讓科技部門升級自己。

微觀和宏觀的審視下,必須承認:在做“大零售”轉型的中國平安正在面對跨界競爭、顛覆式創新和外資強勢入局等多種逼迫。歷史和現實都驅動中國平安,必須與時俱進的優化“文化”,形成有效戰略并超越路徑依賴,實現馬明哲提出的“價值最大化”目標。

戰略創新:用生態獲取“未來用戶”

戰略視角,平安開始找到不迷路的方法。

從周掌柜咨詢歐洲合伙人Guus Keder觀察來看:“中國平安長期保持每年20%左右平均增長率的同時,其大象般的母體正在學習敏捷創新,通過創新塑造未來產品,以尋找未來用戶”。這個觀察讓Guus和他參與的歐洲工商管理學院(INSEAD)校友基金長期投資和持有中國平安。

陳心穎女士在訪談中對平安新增長邏輯做了一個側面的說明:“傳統模式都是先成為客戶,簽了保單才服務你,不然就不服務你。給了錢才是客戶。互聯網模式很不一樣,先服務,再是客戶”。也就是說平安在用互聯網模式推動用戶增量。

和她提到這個轉型匹配的實踐是平安銀行。2018年平安銀行業績突出,在積極推動的調結構轉型中,對公業務從三年前的79%占比發展到現在個人業務68%占比。產品和服務隨之進行調整,很好的跨越了經濟低迷中的企業周期,資產質量根本性改善。而且科技使用率大幅度提高。

平安獲取增量用戶的方式也包括AI技術。從平安集團首席科學家肖京的角度看,從互聯網和人工智能都是驅動生態戰略和轉型的根本性推動力。這位2015年3月加入平安的前微軟搜索和廣告負責人,卡耐基梅隆大學讀博士的時候就一直在研究AI應用,今天加入平安他覺得并沒有違和感。目前他參與推動的AI貸款應用,之前需要填寫很多表格,審查2-3天,現在平安普惠800多家門店,放了6000多億貸款,很多通過AI評估、表情聲紋分析的遠程評價體系,3分鐘可以發放,壞賬率降低了三分之二。技術通過提高效率,正在推動業務快速放大。

平安另一位主管創新業務的高管,金融壹賬通副總經理邱寒認為:“平安懷著一顆高大上的心,但在生態中做了很多臟活和累活,同時確實像一個象群一樣,各個業務都在和集團一起奔跑”。她負責的業務通俗來說,就是將平安技術平臺上的創新和應用向金融全行業延伸,不僅要解決內部科技應用的問題,也要解決外部信任問題,這更是平安用服務獲取增量用戶的關鍵(也包括服務客戶的用戶)。最新消息是這家公司將作為平安旗下第二家科技公司上市,被業界認為是新的區塊鏈龍頭。

歸納上面諸多核心高管的訪談,我們發現平安的生態戰略指向非常清晰——通過生態延展獲取增量用戶,也是未來用戶。這方面,無論是曾經被平安當作老師的荷蘭ING、匯豐,甚至高盛、摩根斯坦利們,都沒有大規模的系統實踐,他們在西方社會相對穩定的商業環境中客觀上并不需要這樣埋頭耕地。如下圖,我們用“圍棋模型”展現中國平安生態戰略布局如何推動用戶增量的延展,應該對大中型企業具備極強參考意義:

從生態類別上看:這里面有領域和屬性兩個維度。平安生態領域的提法是五大生態圈,金融服務生態圈,包括廣義和狹義的金融業務;醫療健康生態圈,包括投資的平安好醫生等獨立業務單元;汽車服務生態圈,以汽車之家等平臺為核心;房產服務生態圈,依托平安城科等子公司參與相關項目;智慧城市生態圈,包括在深圳等全國多個城市推動的多個市政智慧項目等。但從屬性區分,平安有“數據生態”,這塊基于交易大數據,正在構建一個超級信用系統;也有智能生態圈,圍繞AI賦能,在貸款、客服、風控等多個角度正在延伸能力;還包括價值生態囊括多種投資業務,以及公益生態持續“種草”和“改善土壤肥力”。兩種分別是生態戰略的邊界和能力中心;

從進化路徑上看:我們從這張圖上可以感受到平安正在以傳統的“資產價值管理”和“個人財富管理”兩個雙矩陣中心點出發,左翼拓展“孵化投資”,右翼拓展“公益慈善”,同時向上拓展“數據應用”,向下拓展“AI賦能”,而在這個拓展中,實際上雙矩陣正在變成四驅架構,而在四個驅動輪子交叉的部分,正在慢慢變成業務交叉的潛在“未來中心”。從這個構架推導,潛在的“未來中心”可能在于邊緣地帶——社交媒體、人才銀行、AI教育、創業空間、智能資產(新時代知識產權)等。可見,這個模型表達的平安生態進化,有點像圍棋一樣落子,步步為營,承前啟后。

從裂變和聚變邏輯上看:如果說這種生態交融擴展的模式很像裂變一樣擁抱無限,那么,科技(互聯網、AI)在其中的價值很像核聚變一樣的做能力壓縮。平安內部提到“更小距離”,就是說延伸過后,相互之間的業務單元必須打通,產生跨界協作,聚變出新能量。

以上展現出中國平安生態戰略持續增長的背后秘密就是追逐“未來用戶”。數據也驗證這個判斷,截至2018年,平安集團全年新增客戶4,078萬,其中35.6%來自集團五大生態圈的互聯網用戶,客均營運利潤531元,同比增長18.1%;互聯網用戶量5.38億,較年初增長23.4%,人均使用2.37 項線上服務。這個應用規模已經超越國內外絕大多數金融行業競爭對手,達到接近廣義互聯網公司的應用技術水平,是生態戰略效應的成功體現。

可不為人知的一面,生態戰略內部阻力很大。一位匿名接受采訪的平安保險高管提出批評:“目前有一些好的理念在個別業務中還是在口號之下,業務部門并沒有動力用科技提高效率,都被KPI壓得透不過氣來。科技真正賦能金融,需要心平氣和的跨部門坐下來找改善的切入點,現狀是很多領導壓力之下會對行動遲緩拍桌子,你讓他們尋找理論上的長遠設計很難很難!”

所以,平安的生態戰略如果在“未來用戶”和“內部應用”上獲得更大成功,貫穿性的打透專業化組織的“墻體”并推動生態型變革必須采用系統要素思維,也就是說:生態必須擴展后深度“融合”,如下圖是這個融合的大邏輯:

“理想的生態戰略在和現實的業務邏輯正在進行一場場拔河賽”,另一位不愿意透露姓名的高管這樣形容理論變為現實的難度。延展開來,平安需要把分布式的業務架構重新構建成一個大而不僵的全新生命體,是非破壞性重構,比如:生態級產品,要求提供一站式金融服務,提供智能產品和生態開放市場;生態級服務,要求通過生態式客戶服務系統,以及互聯網及AI技術提高服務效率;生態級入口,要求構建開放生態場景多入口進入,形成內外部交易支撐中臺;生態級協同,要求通過產品設計、渠道共享、客戶滲透和技術管理平臺實現合作;生態級聯盟,要求通過AI等技術手段,吸引生態伙伴加入解決方案式服務體系之中;生態級科技,要求圍繞生態的痛點,以及共享性需求,效率需求提高科技應用水平。

所有這些要素都需要穿透業務。平安產險CTO顧青山分享了一個這樣的案例:平安的生態戰略有自己的一套系統做法,就是開放式的打通生態上下游的同時,讓自己成為生態主導方,在生態上解決問題。比如在區塊鏈技術解決農產品產地溯源上,平安的技術解決方案把政府、農戶等利益主體都拉到一個平臺上來,政府通過可視大屏,溯源平臺和體系,對接進入各個客戶端,每個項目領導者都必須有能力駕馭多利益相關人系統。這是典型的生態重構案例。

客觀上,平安以追求“未來用戶”為目標的生態戰略延展,還有在內外部捋順生態要素的落地執行,需要裂變和聚變并舉。可見,“未來用戶”的生態戰略思維,正是平安為代表的深圳企業持續破冰前行的根本性動能,而這背后的動力要素是傳承和發展的文化內核。

 

平安維持巨大體量的增長對企業界的啟示是:高質量增長一定來自于外延式的動能輸入,匹配內生性文化的生命體重構。正如,開放促改革,改革才會更有方向和效率。問渠哪得清如許?為有源頭活水來!(待續)

周掌柜
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