華映資本章高男:企業服務四部曲
2019-06-28 14:55 企業服務 華映資本

華映資本章高男:企業服務四部曲

本文來源:華映資本(ID:MeridianCapital)

“好的產品發展路徑是平臺,好的服務發展路徑是客戶對服務的高度忠誠。”

在2019華映資本x36氪未來大會上,華映資本合伙人章高男發表《企業服務四部曲》主題演講,將產品型與服務型項目以及To C項目和To B項目進行對比,同時詳細拆解了企業服務的關鍵四步。

企業的本質是為客戶提供價值:章高男認為從企業業務形態劃分,可以分為產品主導型業務和服務主導型業務。產品型業務的本質是抽象,用標準化的方式盡可能滿足更多人的相對共性需求;服務型業務的本質是聚象,盡可能提高具體客戶對項目各種需求的滿意度。好的產品發展路徑是平臺化,好的服務發展路徑是客戶對服務的高度忠誠。

而從面向人群來看,To C項目大多數偏向產品型業務,To C項目提供的價值偏主觀感受,一般相對難量化,To C項目的變革機會來自人群及生活消費習慣的改變,所以需要時刻關注消費者的習慣變好。

To B類項目偏服務型業務居多,To B類項目提供的價值一般都是客觀價值,相對容易量化。To B類項目提供的是客觀價值,通常這類項目的變革機會大多來自技術變革,所以看To B 類項目通常需要對技術發展趨勢做深入研究。

對于偏服務型業務的To B類項目,章高男認為可以進一步拆解成服務四部曲——服務前(獲客)、服務中(提供服務)、服務后(交付)、服務跟進(客戶關系管理),并分析了每個環節的關鍵。

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以下為章高男演講實錄(經整理):

大家下午好。每年這個時候,都是一次很好的學習機會。今年我想大膽一點,拋開數據,講一些觀點層面、更本質的東西。

從源頭開始

什么是好的觀點?

什么是好的觀點?我認為好的觀點通常具備幾點特征:

觀點是對客觀規律的主觀抽象

既然是主觀抽象,觀點一定有對錯和前提條件,并且通常越抽象的觀點價值相對越高。

舉個例子,牛頓提出了萬有引力定律,這個定律是經典物理的基礎,有大量實踐驗證。但是這個定律是有假設前提的,即必須是低俗的機械運動,引力不變并且處于絕對的時空。但是在高速運動中,引力是可以改變的,并且時空并不是絕對存在。這就是愛因斯坦的相對論。

愛因斯坦提出了真空中絕對光速的觀點,也就是說我們在高速列車和靜止地面上觀察光速是一致的,后來愛因斯坦又提出扭曲時空觀,認為一切都由引力而起,這在當時的觀察條件下是極度的抽象和反常識,也說明了相對論觀點的偉大。

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我們生活中發表觀點時往往會忽視觀點的邊界和假設前提,譬如有人說AI是個騙局,然后輕易舉出幾個實例觀察,有人說AI無所不能,也可以輕易舉出觀察實例。

這些都不是好的觀點,因為他們不能明確給出觀點成立的邊界和前提條件。原因可能有兩方面,一方面是他們舉得實例很容易觀察到,缺乏抽象性;另一方面是他們缺少提出邊界條件的知識儲備,其實就是不懂。

所以我們在表達觀點的時候要盡可能給出邊界,并且盡可能經過自己的思維加工抽象。

觀點既可以獨立存在,又可以相互關聯

相互關聯的系統性觀點則構成理論,理論是一系列內在聯系觀點的高度抽象,形成理論基本上是觀點的制高點了。

比如老虎比烏龜跑的快,這是一個觀點但沒什么價值,很容易觀測。而行業的白皮書,騰訊的互聯網用戶特征報告等這些觀點就有一定閱讀價值,因為他們是很多相互聯系的觀點。但這些都不是最好的觀點,形成理論且經得住時間考驗的觀點才是最有價值的。

譬如大家都在談5G。5G本質是移動通信,我們就拿最最基礎的信號系統這門通信基本原理課為例,首先是傅里葉級數,也就是任何周期函數可以用無數振幅衰減的三角函數求和表示,用三角函數的好處是數學處理簡單,導數仍然是三角函數。

但是級數處理仍然很麻煩,后來在歐拉公式的幫助下求積分我們就得出了傅里葉變換,這個就厲害了,它可以幫助我們把時域信號改成頻域信號處理,大大簡化計算。

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但是傅里葉變換是基于周期信號,生活中大量信號是非周期的怎么辦。后來狄利克雷證明只要是可積的時不變系統都可以有傅里葉變換。對于發散的系統,我們仍然可以把系統乘以一個負指數冪再做傅里葉變換,這就是拉普拉斯變換,有了拉普拉斯變換基本上地球的信號都可以處理了。

當然信號做了時頻變換后還需要調制發射出去,接受需要采樣,解調等等,一環扣一環,有非常嚴謹的邏輯,這一系列被偉大的奧本海姆總結成信號與系統理論,這才是真正有價值的觀點,我們一代又一代的人直到今天都還在學習并從中受益。所以我們表達觀點時要盡可能相對系統的總結和抽象。

好的觀點具有時間預測性

通常預測得早,價值越大。今天我們再談大數據,云計算的價值其實意義不大,因為這已經是普遍共識。如果十年前能夠預測云計算的偉大那才是好觀點。

觀點一定要在別人還沒有發現,或者事實還沒有發生前能夠用自己的思維邏輯去推論出來。所以我們要盡可能避免純粹復述別人的觀點,正確多提出一些自己的原創觀點,這其實是一個很高的要求,需要大量的學習和總結。

好的觀點必須對實踐有普遍的指導意義

我在企業做過多年,深知哪怕輸出一個很小的觀點,從落地推廣到產生實際價值的難度都非常大。做了投資以后接觸到大量新名詞和所謂各種風口,經常被要求發表觀點,其實很多東西我都不懂,剛開始不好意思承認,經常會對一些不太懂的東西發表觀點,估計別人也就當笑話聽聽。

真正好的觀點還是能對實踐產生深刻的價值。相對論之所以偉大是因為很多應用都受益于這個理論。我們普遍用的GPS是靠衛星定位的,而衛星相對地面是高速運動的物體,所以要對時間基準補償,否則精度會大大降低。

相對論把萬物歸結為引力,而引力產生的機理我們其實還不知道,這就促生了量子物理的發展,用高速的粒子對撞去撞擊原子,質子發現比他們更小的元素來揭秘背后更普世的規律。直到今天我們還還沒有發現比相對論更普世的基礎理論突破,能夠在基礎理論制高點獨占風騷一百多年,足以證明愛因斯坦的偉大。

所以我們在提出觀點的時候,一定多想想是不是真正對別人有用,在工作生活中都能借鑒,如果別人覺得很有用而且幾年甚至幾十年過去仍然覺得很有用,那才是真正好的觀點。

下面是今天的第一個觀點。

觀點1:產品型項目與服務型項目對比

我做投資天天見大量不同的項目,我一直在想有沒有方法把一個項目用簡單方法高度抽象,并且對大家能有些借鑒意義。

把企業的業務或項目劃分成產品型和服務型,是一種抽象思路。產品型業務和服務型業務即有本質不同,又有很多共性和交叉。

首先,無論任何業務的商務本質都是相同的,即為客戶提供價值。好的產品可以衍生出大量服務,比如蘋果手機是標準的產品,但內置有大量的應用和服務。好的服務也需要標準化產品的支撐。比如ERP,很多人認為它是產品,但實際上它是服務,ERP大公司前100個客戶帶來的收入占比非常高,都做了大量的定制化服務,產品只是實現服務的手段之一。

然而產品型項目和服務型項目又有本質不同:產品的本質是抽象,是用標準化的方式盡可能滿足更多人的相對共性需求;服務的本質是聚象,是盡可能提高具體客戶對項目各種需求的滿意度。

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對于產品型項目來說,如果很難標準化的功能通常會放棄,因為產品絕不會因為具體客戶提供特殊方案。所以好的產品考驗的是眾多需求的抽象能力,要學會剁手、砍功能。對于產品型項目,通常靠客戶量取勝,所以中小客戶更重要些。好的產品發展路徑是平臺,衍生出大量相關服務。

對于服務型項目,追求的是具體客戶的滿意度,服務也追求產品化,但標準化不能滿足客戶的需求時,服務型項目必須有相關個性化輔助,甚至為滿意度放棄標準化。當然服務會通過不斷的標準化改進效率,但這只是手段。好的服務發展路徑是客戶對服務的高度忠誠,即客戶跟你終身綁定,所以對于服務型項目中大客戶更重要。

不管做什么行業,如果項目是偏產品的,就要以產品型的思維方式為發展路徑;如果是服務型的,就以服務型來發展。

觀點2::ToC 項目與ToB 項目對比

第二個是To C和To B的項目對比。

價值層面

To C項目相對偏產品,用戶的價值感受主要來自于主觀,不容易量化。LV的包為什么貴,這是很難量化的,雖然成本就那么多。對于To C項目,新的商業和投資機會來自于人群和人群生活消費習慣的變化。

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To B類的項目大部分偏服務,而且ToB服務通常提供的都是客觀價值,相對容易量化。因為提供的是客觀價值,所以行業變革的機會來自客觀價值效率的提升,最大的發動機自然是生產力的提高,所以ToB類項目的變革機會大多來自于技術創新。這也是為什么Tob類項目的成功者通常有較強的技術背景。

獲客層面

To C更多是沖動消費,決策時間短。口碑效應強,相對拼速度,決策機制短使得線上推廣效果好,獲客成本低。如果東西好,大量資本流入獲取流量,投入到一定的程度就會有口碑裂變效應。

而To B是價值消費。它的決策機制相對復雜,決策過程可能持續幾個月或更長。To B的銷售過程通常是分解的,線上、線下先獲取銷售線索,然后研究線索怎樣轉化。決策流程也長,各種各樣的評審和競標。所以To B類項目的單個獲客成本高。另外ToB類項目口碑效應比較弱,適用A用戶未必適用B用戶,用戶還是相對獨立決策。

市場層面

To C類的市場一般頭部效應較強,品牌相對集中,成為大平臺則大小通吃,比如彩電和冰箱。To B項目的頭部效應相對不強,且替換成本高,大小品牌可以共存。IT行業有那么多的巨頭,但是每個細分業務仍然可以跑出第三方獨立創業公司。大公司的優勢在產業布局,中小公司則靠服務靈活和個性化取勝。

To B投資的優勢就在這里,不僅可以投資獨角獸,也可以投中小公司,只要有新的切入點,大家都可以賺到錢,因為好的ToB項目圈地效應非常強。

退出層面

再看看大家關注的退出和估值,To C頭部項目估值增長快,溢價高;退出期短,獨立上市為主,并購機會相對少;但是To B增長偏線性,通常需要8-10年增長期,退出期長,但并購機會多,比如美國的芯片公司80%都是被并購,除此以外也可獨立上市。

ToC的項目如果跑不出來,大量的有歸零的風險,ToB的項目即便跑不出來,歸零的風險低多了,多少都是個資產。所以如果把投資放長到10-15年看整體回報,ToC與ToB沒有絕對的優劣和快慢,關鍵還是人的專業判斷力。

觀點3::企業服務四個過程

最后我們來看看,企業服務能否拆解,有沒有邏輯關系可以借鑒?因為企業服務沒有嚴格的定義,我這里所指的企業服務特指To B類偏服務型的項目,考察點可以按過程拆解成4個點:服務前、服務中、服務后及服務跟進。

服務前(獲客)

服務前本質就是獲客。重點解決兩個問題:第一,客戶為什么需要這個服務,有這個服務和沒這個服務有什么不同?第二,為什么非用你,你跟別人比獨特在哪里?

To B服務類項目獲客門檻相對比較高,核心在兩步,第一是如何高效地找到客戶,即銷售線索,第二是如何高效建立業務聯系并轉化成單。 這也通常是我們盡調的重點,評價指標可以參考以下公式:

核心公式一

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獲客速度要快,單價上揚的同時盡量控制獲客和實施的成本。不能只強調其中一點,要系統性地看整體目標。當然每個行業的服務千差萬別,方法論可以參考,但是應用到具體行業,還需要經驗、知識儲備和專業學習。

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服務前(獲客)

服務中(提供服務)

服務中特指用戶決定買單、下單后到服務交付的過程,這是大量的需求和實施落地的過程。這一階段客戶最關心核心價值點的滿意度、超出預期的增值價值和性價比。

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服務中(提供服務)

重點是性價比高低,而不是絕對的便宜。ToB客戶不是以少花錢為目的的,而是花錢獲得更有價值的服務,甚至有些客戶愿意為好的服務花更多的錢。在這個過程,對服務核心價值點抽象的能力非常重要,服務類型的業務必須要做深,核心價值點是否合理是我考察To B類項目時重點觀察的一個因素。

除此以外,要關注核心價值點的量化指標和標準、服務交換過程中的質量監控、盡可能找到延伸服務的機會。總結起來,就是服務價值點滿意度和服務提供成本的綜合比。

核心公式二

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      服務后(交付)

這里指產品交付或者是維護的過程中。第一個是服務質量的有效保證。客戶要求的是質量,那么你能否長期穩定地提供服務并達到客戶滿意。第二個是發生問題或者服務不達標時是否能夠有效補償。這對客戶的體驗是非常重要的,否則就流失了一個客戶。

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服務后(交付)

對于To B企業,流失一個客戶就是災難性的。如何避免?一定要最大化服務核心價值點的滿意度,持續提高客戶的黏度。

核心公式三

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服務跟進(客戶關系管理)

最后是服務跟進,就是客戶關系管理,這個環節特別重要。

我們要怎樣管理客戶關系?要給客戶不斷的時間積累價值的提高。簡單來說,客戶用得越久紅利越多,客戶用的越久丟掉的成本越高。提高客戶積累價值還有一個核心的工作是通過跟客戶的溝通不斷發現原有業務的延伸服務,不斷擴大服務的邊界,這樣跟客戶綁的更緊密。

核心公式四

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這個復購公式可以參考,本質上要跟客戶不斷地發生碰撞,產生更多的耦合。產業鏈擴張也可以為維持客戶關系提供新的機會,進一步得到客戶的認可。

 

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服務跟進(客戶關系管理)

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